「人事考課」の意味とは?「人事評価」との違いなどを解説




「人事考課」の意味とは?

「人事考課」というのは、一定の基準で社員の勤務態度や能力、仕事に対する貢献度や業績を評価したり、評価した内容を昇進や賃金管理、能力開発、異動配置などに反映したりするものです。

ここでは、主な「人事考課」の目的についてご紹介します。

明確な待遇に対する根拠

「人事考課」が適正に実施されていれば、一人ひとりの社員の昇進や賃金を客観的な評価をベースにして決定することができます。

上長との対人関係や仕事内容の違いによって生じる不平等さを、排除することができます。

風土がスムーズに形成できる

明確に評価軸をすれば、方針を会社として示すことができます。

会社の方針を社員に示すことができるので、風土がスムーズに形成できます。

社員のモチベーションがアップする

社員が目指すべき方向性が、基準をより具体的に設定することによって明確になります。

また、正しく社員の現状を掴めるので、研修や教育を必要に応じて準備することによって社員のスキルアップに繋げることもできます。

「人事考課」のメリットとは?

ここでは、「人事考課」のメリットについてご紹介します。

社員の満足感が高められる

評価や処遇が管理職と部下の関係性によって決定してしまうなどの不公平感が無くなり、社員の満足感が高められます。

社員に要求する成果や行動の定義が共有できる

明確に昇進や報酬アップの評価基準がなっていることによって、社員に要求する成果や行動、会社の方針などの定義が共有しやすくなります。

社員のモチベーションがアップする

社員の毎日の仕事態度や成果を適切に評価することによって、高い貢献度があると報酬が獲得できることがよくわかるようになるので、社員のモチベーションがアップします。

フィードバックのチャンスが作れる

日本の文化は、他の文化圏よりもネガティブフィードバックを直接行うことを嫌う傾向が強い傾向にあるというデータもありますが、課題や問題点を指摘しにくいと思っている管理職も多くいます。

「人事考課」によってフィードバックのチャンスを定期的に作ることによって、改善すべきことが指摘できます。

社員のスキルアップにも役に立つ

定期的に社員の業務を遂行する能力や業績などを掴むことは、社員のスキルアップに役に立ちます。

不足しているスキルをアップする研修・教育の実施、成長度合いに応じた配属・配置などの参考にして、それぞれの社員のパフォーマンスをアップさせることができます。

「人事評価」と「人事考課」の違いとは?

「 人事考課」と同じような言葉として「人事評価」があります。

では、「人事評価」と「人事考課」はどのような違いがあるのでしょうか?

実際には、大きな違いが「人事評価」と「人事考課」はありませんが、ちょっとだけ目的が違っています。

最大の「人事考課」の目的は、昇進や賃金設定を適切に行うことです。

一般的に、「人事考課」は「人事評価」の中に含まれていると考えられています。

また、「人事考課」はレイティングを行う「人事評価」であると考える見方もあります。

レイティングというのは、評価要素によって社員をランク付けすることです。

日本においては、S、A、C評価などと社員の業績をランク付けするシステムが長年ありました。

しかし、ノーレイティングというこのレイティングを止める考え方が、現在では拡大しています。

このようなときは、「人事考課」を止めて、「人事評価」を新しく導入しているといわれています。

また、昨今は、OKRというような方法を新しい評価制度として導入している会社も多くなってきています。

日本での「人事考課」の浸透とは?

では、「人事考課」は日本においてどのように浸透したのでしょうか?

日本の多くの会社は、1980年代頃まで、一般的に賃金や役職が勤続年数によってアップする年功序列でした。

多くの人が入った会社を辞めないで長く仕事をしていたので、定期採用や年次管理が長期雇用を見据えて行われていました。

また、「人事考課」については連動性が業績とあまりなく、直属の上長が一方的に部下を評価していました。

そのうちにバブルが崩れると同時に、会社を維持することが年功序列のみでは困難になり始めて、日本の会社間で目標管理制度を導入した「人事考課」が普及するようになりました。

2010年代になれば、目標管理制度を残しながらも、ランク付けを止めて、人材開発や適切な人材配置を評価の目的にする動きがありました。

これらは「パフォーマンスマネジメント」というビジネスの成果と社員のスキルアップのための人材開発を一緒に達成させる考え方として、新しい流れを生み出しています。

「人事考課」の方法とは?

「人事考課」は、四半期、半年、1年などの一定期間におけるそれぞれの社員の貢献度や能力を評価するもので、大きく分類すると次のような方法があります。

目標の設定

どのような目標を対象期間において達成するか、納得できる目標を上長と社員が相談しながら設けます。

客観的に評価ができるように可能な限り定量的な目標にすること、難易度としては努力すると到達できる可能性があるものにすることが、ポイントとして挙げられます。

非常に目標の設定は大切です。

どのようにすれば会社の方針から落とし込んだ部門のミッションが達成できるか、そしてどのようなことをそれぞれの社員はするといいか、十分に議論する必要があります。

それぞれの社員に実際に落とし込んで、納得感がある目標を部門のミッションと照合して設けることは困難であることがわかるでしょう。

さらに、予算策定や組織再編成の遅延などがあると、議論や目標の設定なしで数値目標のみを適当に設けがちです。

数値を達成することは確かに必要ですが、自社に数値が達成できると全て問題ないということが合っているかは十分に検討する方がいいでしょう。

上長の評価と自己の評価

能力の発揮度や目標達成度を自己評価した後で、これを上長が評価します。

このときは、曖昧な評価基準であることが問題です。

評価基準はある程度ありますが、評価が上長によって違うこともよくあります。

評価基準については、きちんと人事部門が明確にすべきです。

本人に対する上長からのフィードバック面談

評価結果を共有するだけでなく、具体的にどのようなことができて、どのようなことが足りなかったか、どのようなことを次期に向けて期待するか、どのようなことを改善すべきかなどというような観点から、部下を上長が育てるいいチャンスです。

評価結果を伝えるのみでなく、きちんと根拠を示すことが大切です。

例えば、目標を達成したが、別の社員と相対的に高く評価できないときは、どのようにフィードバックするかは非常に大切です。






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RUN-WAY編集部

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